Formułujemy główne czynniki decydujące o wyborze strategii zdywersyfikowanego wzrostu: Rynki dla bieżącej działalności są w stanie nasycenia lub zmniejszenia popytu na produkt; Obecna działalność zapewnia przekroczenie wymagań dotyczących odbioru pieniędzy, które można z zyskiem inwestować w inne obszary działalności; Nowy biznes może wywoływać efekt synergiczny, na przykład ze względu na lepsze wykorzystanie sprzętu, komponentów, surowców itp. Wreszcie strategia i testy porównawcze są wymienne zarówno w poszczególnych punktach, jak i na różnych poziomach organizacji.

Przedstawiono wybrane metody ilościowe i jakościowe określenia poziomu intensywności dywersyfikacji. Scharakteryzowano tendencje działań dywersyfikacyjnych oraz ich wpływ na tempo wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa.

XX wieku.

Ułatwiło to obniżenie stopy zwrotu z kapitału zainwestowanego w tradycyjną produkcję. W Stanach Zjednoczonych i kilku innych krajach proces dywersyfikacji został przyspieszony dzięki przyjęciu przepisów antymonopolowych.

Firmy z Japonii i Korei Południowej są tradycyjnie bardzo zróżnicowane, co wynika przede wszystkim z potrzeby podboju rynków zagranicznych.

Moskwa Wprowadzenie Dynamiczny rozwój i globalizacja współczesnej gospodarki światowej wymagały dywersyfikacji jako sposobu na zmniejszenie ryzyka niepewności środowiskowej i zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw. Dywersyfikacja firm rozwinęła się najbardziej w połowie lat XX wieku.

Dywersyfikację podejmują firmy z różnych sektorów przemysłu. Największy stopień dywersyfikacji osiągnęły koncerny niemiecki i japoński, które należą do rodzaju zdywersyfikowanych firm, głównie metalurgicznych.

Wybrali usługi budowy maszyn i usługi inżynieryjne jako priorytetowe obszary dywersyfikacji. Od połowy lat Powodem tego była zmiana globalnej sytuacji pod względem wzrostu popytu i cen wyrobów metalowych, co z kolei doprowadziło do poprawy sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw metalurgicznych i wzrostu ich zysków.

W rezultacie w Rosji zaczynają się tworzyć duże struktury przemysłowe o różnym stopniu dywersyfikacji. Obecnie dywersyfikację rosyjskich firm komplikuje brak skutecznego systemu rządowej regulacji tego procesu. Zastosowanie dywersyfikacji w praktyce wyprzedza teoretyczne zmiany w tym zakresie. Nie ma holistycznego i uzasadnionego mechanizmu rozwoju firm opartego na dywersyfikacji, skoordynowanego z procesami reformowania i restrukturyzacji przemysłu na poziomie państwa.

Aparat teoretyczny i metodologiczny związany z oceną stosowności dywersyfikacji oraz wskaźniki zapewniające wybór optymalnych opcji został opracowany bardzo słabo i wymaga dodatkowych badań. Znaczenie badania rodzajów strategii dla zróżnicowanego wzrostu zależy od faktu, że strategia dywersyfikacji jest dziś czynnikiem zwiększającym efektywność organizacji w wyniku jej konkurencyjności.

Dywersyfikacja strategii wzrostu stopień naukowego rozwoju rodzajów strategii na rzecz zróżnicowanego wzrostu, należy zauważyć, że ten temat został już przeanalizowany przez różnych autorów w różnych publikacjach: podręcznikach, monografiach, czasopismach oraz w Internecie. Niemniej jednak analiza literatury wykazała rozdrobnienie i rozdrobnienie konceptualnego aparatu dywersyfikacji, brak holistycznego podejścia do jego definicji.

Naukowe znaczenie tej pracy polega na optymalizacji i usprawnieniu istniejącej bazy naukowej i metodologicznej badanych zagadnień - kolejne niezależne badanie autora. Przedmiotem tego badania są rodzaje strategii na rzecz zróżnicowanego wzrostu. Przedmiotem badań są szczegółowe pytania o zróżnicowane strategie wzrostu.

  1. Rodzaje H.
  2. Strategia koncentracji Dywersyfikacją nazywamy poszerzenie przez firmę obszarów swojej działalności.
  3. Moskwa Wprowadzenie Dynamika rozwoju i globalizacja współczesnej gospodarki światowej wymusiła dywersyfikację jako sposób na zmniejszenie ryzyka niepewności w otoczeniu zewnętrznym i zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw.
  4. Стратмор решился на .
  5. Эти сообщения обычно бывают зашифрованы: на тот случай, если они попадут не в те руки, - а благодаря КОМИНТ это обычно так и происходит.
  6.  - Он засмеялся.
  7. Strategia dywersyfikacji – Encyklopedia Zarządzania

Celem tej pracy jest stworzenie podstaw dla strategicznych decyzji korporacyjnych, które tworzą, ale nie niszczą, wartość firmy. Zadania Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie kilku problemów:. Praca na kurs składa się ze wstępu, czterech rozdziałów, wniosków i bibliografii. Pierwszy rozdział wyjaśnia, czym jest strategia i bada jej rolę w sukcesie organizacji i ludzi.

Oto podstawowe pojęcia i definicje, z którymi działa zarządzanie strategiczne. W drugim rozdziale omówiono istotę samej strategii dywersyfikacji, podano podstawowe pojęcia związane z tym zagadnieniem oraz zbadano czynniki, które są podstawą do zastosowania tej strategii w celu analizy decyzji dotyczących dywersyfikacji. Rozdział trzeci opisuje rodzaje strategii na rzecz zróżnicowanego wzrostu. Czwarty rozdział podkreśla zalety i wady strategii dywersyfikacji. Teoretyczne podstawy strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo to jednostka produkcyjna, która jest całym organizmem, składającym się z kilku funkcjonalnych podsystemów.

Opcje handlowe Dokumentalne

Wydajność całego przedsiębiorstwa zależy od jakości pracy tych podsystemów. Jednocześnie kluczowe znaczenie ma planowanie strategiczne. Treść strategii to zestaw reguł decyzyjnych służących do określenia głównych obszarów działalności. W literaturze istnieją dwa przeciwstawne poglądy na temat rozumienia strategii. W pierwszym przypadku strategia jest konkretnym długoterminowym planem osiągnięcia określonego celu, a opracowanie strategii to proces znajdowania określonego celu i sporządzania planu długoterminowego.

Podejście to opiera się na fakcie, że wszystkie zachodzące zmiany są przewidywalne, procesy zachodzące w środowisku mają charakter deterministyczny i nadają się do pełnej kontroli i zarządzania. W drugim przypadku strategia odnosi się do długoterminowego, jakościowo określonego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, odnoszącego się do zakresu, środków i formy jego działalności, systemu wewnętrznych relacji produkcyjnych, a także pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu.

Przy takim zrozumieniu strategię można opisać jako wybrany kierunek działania, którego funkcjonowanie i ramy powinny doprowadzić organizację do osiągnięcia swoich celów.

W życiu biznesowym strategia jest rozumiana jako ogólna koncepcja osiągania celów organizacji, rozwiązywania jej problemów i przydzielania ograniczonych zasobów niezbędnych do tego celu. Taka koncepcja odpowiada strategii drugiego Dywersyfikacja strategii wzrostu zawiera kilka elementów.

Przede wszystkim obejmują system celów, w tym cele misji, cele korporacyjne i szczegółowe. Kolejnym elementem strategii jest polityka lub zestaw szczegółowych zasad działania organizacji mających na celu osiągnięcie celów. Zazwyczaj strategia opracowywana jest na kilka lat, skonkretyzowana w różnego rodzaju projektach, programach, działaniach praktycznych i wdrażana w trakcie ich realizacji. Znaczne nakłady pracy i czasu wielu osób niezbędne do stworzenia strategii przedsiębiorstwa nie pozwalają na częstą zmianę ani poważne dostosowanie.

Dlatego jest sformułowany dość ogólnie. To jest zamierzona strategia. Jednocześnie, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, pojawiają się nowe nieprzewidziane okoliczności, które nie pasują do pierwotnej koncepcji strategii. Mogą na przykład otworzyć nowe perspektywy rozwoju i możliwości poprawy obecnego stanu rzeczy lub, odwrotnie, zmusić ich do porzucenia proponowanej polityki i planu działania.

Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji

W tym drugim przypadku początkowa strategia staje się nierealna, a firma rozważa i formułuje pilne zadania strategiczne.

Główne cechy wyróżniające tę strategię: I. Proces opracowywania strategii nie kończy się natychmiastowym działaniem. Zwykle kończy się ustaleniem ogólnych kierunków, których promocja zapewni wzrost i wzmocnienie pozycji firmy. Sformułowaną strategię należy wykorzystać do opracowania strategicznych projektów przy użyciu metody wyszukiwania.

Rolą strategii w wyszukiwaniu jest, po pierwsze, pomoc w skoncentrowaniu się na konkretnych stronach i możliwościach; po drugie, odrzuć wszystkie inne możliwości jako niezgodne ze strategią.

Strategie handlowe EUREX Stale dochodowe

Potrzeba strategii znika, gdy tylko rzeczywisty kierunek rozwoju doprowadzi organizację do pożądanych wydarzeń. Formułując strategię, nie można przewidzieć wszystkich możliwości, które otworzą się przy opracowywaniu konkretnych działań. Dlatego musisz korzystać z wysoce uogólnionych, niepełnych i niedokładnych informacji o różnych alternatywach.

Opcje zapasow Tivo.

Natychmiast po wykryciu określonych alternatyw w procesie wyszukiwania pojawiają się dokładniejsze informacje. Może jednak budzić wątpliwości co do ważności początkowego wyboru strategicznego.

Dlatego skuteczne wykorzystanie strategii jest niemożliwe bez informacji zwrotnej. Ponieważ do wyboru projektów wykorzystywane są zarówno strategie, jak i wytyczne, może się wydawać, że są one takie same. Ale to dwie różne rzeczy. Punkt zwrotny jest celem, który firma chce osiągnąć, a strategia jest środkiem do osiągnięcia celu.

Punkty orientacyjne to wyższy poziom podejmowania decyzji.

Strategia dywersyfikacji

Strategia uzasadniona jednym zestawem wzorców nie będzie taka, jeśli zmienią się wytyczne organizacji. Wreszcie strategia i testy porównawcze są wymienne zarówno w poszczególnych punktach, jak i na różnych poziomach organizacji.

Najlepsza opcja dla opcji

Niektóre parametry wydajności na przykład udział w rynku w pewnym momencie mogą służyć jako wytyczne dla firmy, aw innym momencie staną się jej strategią. Ponadto, ponieważ wytyczne i strategie są opracowywane w organizacji, powstaje typowa hierarchia: co jest na najwyższych poziomach elementów zarządzania strategii, na niższych poziomach zamienia się w wytyczne.

Według Kotlera odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju firmy i są związane ze zmianą stanu jednego lub więcej z następujących elementów: produktu, rynku, branży, pozycji firmy w branży, technologii.

Dywersyfikacja

Każdy z tych pięciu elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów: istniejącym lub nowym. Pierwsza grupa strategii referencyjnych obejmuje tak zwane strategie skoncentrowanego wzrostu.

Przeglądów: Transkrypt 1! Wprowadzenie Strategia rozwoju przedsiębiorstwa tworzona jest w konkretnej sytuacji, tj. Określając więc przyszły kształt organizacji, należy mieć na uwadze to, w jakiej sytuacji strategicznej si, ona znajduje.

Obejmuje to te strategie, które są związane ze zmianami w produkcie i rynku i nie wpływają na pozostałe trzy elementy. Synergii nadaje s i~ zatem sens pozytywny ze względu na dodatnią różnicę między efektem uzyskanym dzi,ki kooperacji a lącznym efektem wystąpienia czynników rozdzielonych i izo lowanych.

Diversification activity of growth and development strategy of company Języki publikacji Abstrakty PL W artykule przedstawiono koncepcje formułowania strategii przedsiębiorstwa oraz procesy związane z jej tworzeniem. Szczególna uwaga została zwrócona na strategie dywersyfikacji jako jeden z elementów zarządzania przedsiębiorstwem. Omówiono podstawowe rodzaje dywersyfikacji oraz przesłanki uzasadniające celowość ich wprowadzania.

W praktyce wyżej wskazane zjawisko wiąże się z osiągnięciem wartości dodatkowej dzięki zgrupowaniu dwóch lub więcej przedsiębiorstw, przy czym jej osiągoięcie nie byloby możliwe bez dokonania tej operacji. W zw iązku z czym wyklucza si, tu wszelkic korzyści, które można uzyskać z tytułu fuzji niezależnie od efektów zgrupowania.

Wzrost przez wykupywanie innych przedsiębiorstw był zjawiskiem narastającym stopniowo, poczynając od początku lat Wykupienia dokonywane są między firmami o różnej wielkości i Dywersyfikacja strategii wzrostu być zarówno "przyjazne", jak i "wrogie". Wykup ten rozpoczyna się dysku sją, w czasie której wykupująca firma omawia swoj e plany z zarządem firmy wykupywanej, który zgadza się na udzielenie swego poparcia w zamian za dobrą w s pólpracę, gdy transakcja dojdzie do skutku.

Firma wykupująca ignoruje calkowicie zarząd firmy wykupywanej i rozpoczyna wykup akcji firmy aż do momentu posiadania kontrolnego pakietu akcji. Często firmy duże wchlaniają firmy mniejsze w cclu uzyskania efektu synergii wynikającego ze szczególnej produkcji lub usług. W ten sposób w latach Nabywanie przcd s i~bi rstw przybierać mo ż e różne f'jrlny, takie jak"': -- integracja pozioma - dotyczy sytuacji, gdy jedna firma nabywa inną, ident ycz n ą lub prawic identyczną z tej samej branży; - dywcrsyfikacja pokrewna - polega na nabyciu innej, ale bliskiej pod w zg l~dem przynale ż n ośc i bran żowej firm y, co pozwala np.

Dzi~ki jol1ll ventllres partnerzy mogą tymczasowo zjednoczyć swoje siły i osiągnąć wynik korzystny dla obu stron. Są Darmowe wskazowki dotyczace handlu bardzo popularne w przedsi, w z ięciach międ zy narodow yc h.

Jest to wygodna forma współprac y firm paolsiwowych i prywatnych. Zarządzanie w warunkach kryzysu wymaga z reguły wprowadzenia radykalnych i szybkich zmian, z wiązanych z burzeniem dotychczasowego slalus quo Dywersyfikacja strategii wzrostu. Jedn ą z form wprowadzania tego typu zmian są dywcstycje. Ich koncepcja powiąza n a jest z modelami cyklu życia produktu i technologii, którc przewidują zarówno dla technologii, jak i produktu fazę schyłkową, w s ka z ującą na konieczność zaprzestania określonego rodzaju d z iałalności.

Spotykane w literaturze przedmiotu definicje dywestycji podkre ś lają, że" ' : - dywestycje mają na cclu maksymalizację efektywności funkcjonowania firmy, podobnie jak inwestycje, 1' POT. B, Glil1Ski, B. Kuc, P. Szczcpankowski, Zar: ąd:tlllic strategiczne.

Strategia ekspansji. Koncentracja czy dywersyfikacja?

Prirn:l'lt'ty, Warszawas u G. Te ograniczanie działalności może dotyczyć działalności podstawowej, funkcji marketingowych, badawczo-rozwojowych, mogą odnosić się również do personelu. Nic obejmują one działa", które przejściowo zawieszają działalność w poszczególnych obszarach, a spowodowane są przejściowymi kryzysami, które napotkać może przedsiębiorstwo.

Poprzez ograniczenie działalności uzdrawia się część lub całe przedsiębiorstwo, uwalniając zaangażowany kapitał, tworzy się podstawy do dalszego rozwoju firmy. Zwłaszcza w sytuacjach, gdy zarząd firmy potrafi strategię tę wprowadzić z odpowiednim wyprzedzeniem w czasie, zanim znajdzie się w sytuacji, w której wszelkie "uzdrawiające" działania okażą się spóźnione.

Zjawisko dywestyeji pojawiło się w krajach o utrwalonej gospodarce rynkowej w latach Dopiero jednak lata HO. Bezpośrednią przyczyną tego zjawiska była realizowana od początku lat Dostrzeżono wówczas, że jednym z Dywersyfikacja strategii wzrostu i najskuteczniejszych sposobów zwiększania zysków, poprawy płynności finansowej są dywestyeje, polegające na rezygnacji z peryferyjnych rodzajów działalności najsłabiej związanych z podstawowym profilem działalności firmy.

Pozwalało to koncentrować się na tych obszarach, które dawały szanse na dynamiczny wzrost W niektórych krajach tendencje do dywestowania spowodowały wykształcenie si, tzw.

Do strategii dywestycji nawiązują koncepcje zarządzania, które pojawiały się w latach Inną z postdywersyfikacyjnych strategii firmy jest restrukturyzacja, pozwalająca na umocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w warunkach otoczenia charakteryzującego się szybkim tempem zmian czynników warunkujących jego dochodowość, tj. Przy jednoczesnym gwałtownym wzroście natężenia konkurencji warunkiem przetrwania jest zapewnienie zarówno wysokiej jakości, jak i nowoczesności wyrobów, przy zachowaniu konkurencyjnej ceny.

Restrukturyzacja oznacza takie przekształcenie zarządzania firmą, aby uzyskała ona dobrą pozycję konkurencyjną. Stanowi więc optymalne dostosowanie przedsiębiorstwa pod względem organizacyjnym, ekonomicznym i technicznym do postawionych przed nim celów. Restrukturyzacja jest skuteczna wtedy, gdy firma przestawia si, na taki asortyment produkcji, który nic powoduje przekroczenia poziomu kosztów zapewniających jej konkurencyjność".

Konieczność restrukturyzacji może wystąpić w dwóch sytuacjach: gdy wyniki działania przedsiębiorstwa stale pogarszają się i proces ten ma charakter trwały, a doraźne zabiegi nic dają rezultatów lub gdy kadra kierownicza zamierza znacznie poprawić warunki rozwoju firmy. Jako radykalna zmiana restrukturyzacja ingeruje w sfert strategii przedsi~biorstwa. Zazwyczaj obejmuje ona": - przeformułowanie misji, celów i przyj~tego systemu wartości firmy, - zmiany w obrębie struktury władzy.

Obszarami objętymi restrukturyzacją mogą być: - struktura organizacyjna - restrukturyzacja zarządzania, - finanse przedsiębiorstwa - zmiana struktury kapitałowej, - obszar jego działania - restrukturyzacja zakresu działania, dywersyfikacja, - stosowane technologie.

Celem działań restrukturyzacyjnych jest przede wszystkim dążenie do poprawy efektywności działania firmy przez zmianę konfiguracji dziedzin dzian Vademecum prywatyzacji, t.

III, Warszawas larządul1iie warto,rciąfirmy, pod red. Herman, A. Działania te realizowane są zazwyczaj przez nabycie i wprowadzenie tych dziedzin działalności, w których firma może mieć przewagę konkurencyjną oraz pozbycie się tych obszarów, w których nie jest możliwe uzyskanie rezultatów lepszych od tych, które osiągają konkurenci.

Literatura Ansoff 1. Pri J! Beck, Warszawa Mintzberg H" Quinn 1. Pełka B. Piekarz H. Enterprlse Development and Dlverslf1catlon Strategles This article is dedicated to the strategie ehoices of enterprises.

These ehoices are made under spec Dywersyfikacja strategii wzrostu lic interna I and cxtemal conditions and determine the behaviour, effects and motivation of an enterprise. Gellcrally, various paths to sueeess cxist depending on the organisation's strategie situation at a given moment and Its aspirations.

Wiąże się to również z nabywaniem przez firmę nowych kompetencji w celu poznania jak i opanowania nowych rynków zbytu oraz umocnienia swej konkurencyjności.

Jednakże w praktyce znaczna część stosowanych dywersyfikacji wiąże się z dotychczasowymi produktami oraz rynkami przedsiębiorstwa. Zakrzewska-Bielawskas.