Pełka B. Możliwości wyboru strategii jest wiele.

Przeglądów: Transkrypt 1! Wprowadzenie Strategia rozwoju przedsiębiorstwa tworzona jest w konkretnej sytuacji, tj. Określając więc przyszły kształt organizacji, należy mieć na uwadze to, w jakiej sytuacji strategicznej si, ona znajduje.

Stwierdzenie to oznacza, że nic istnieje jeden wzorzec zachowali strategicznych, który sprawdzałby się w każdej sytuacji.

Course Summary Page

Poszczególne przedsiębiorstwa mają różne możliwości rozwojowe. Jedne z nich działają w "nonnalnych" warunkach i dysponują odpowiednim potencjałem strategicznym, umożliwiającym im planowanie rozwoju.

Inne borykają się z problemami czy funkcjonują w warunkach kryzysu. Podstawowym problemem, który pojawia się w procesie formułowania strategii przedsiębiorstwa jest odpowiedź na pytania: kim jesteśmy i do czego dążymy. Analizując strategie przedsiębiorstw, które odniosły sukces, można dojść do wniosku, iż w wielu przypadkach zawdzięczają go wyborowi jednej z dwóch dróg rozwoju - specjalizacji bądź dywersyfikacji.

Dywersyfikacja jest drogą wzrostu i rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, które muszą ciągle dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia.

Z analizy opisanych w teorii organizacji i zarządzania modeli rozwoju przedsiębiorstwa wynika, iż rozwój poprzez dywersyfikację charakterystyczny jest dla przedsiębiorstw będących w późniejszych fazach cyklu życia. Łatwiej jest dywersyfikować działalność firmy w fazie dojrzałości, cechującej się stabilnością, niż w fazie schyłku, w której narastające konflikty utrudniają wprowadzanie zmian. Strategia dywersyfikacji w zarzadzaniu strategicznym przedsiębiorstwa już w fazie wzrostu różnicują swoją działalność, o ile pozwala na to ich potencjał.

Strategia dywersyfikacji – Encyklopedia Zarządzania

Decyzje o rozwoju przedsiębiorstwa poprzez dywersyfikację podejmuje kierownictwo firmy, gdy 2 Halina Smutek stwierdzi lukę pomiędzy wytyczonymi celami strategicznymi a osiąganymi rezultatami i określa nowe obszary działalności. Różnicowanie działalności firmy jest szansą ustabilizowania jej dochodów oraz zapewnia jej perspektywy.

Ansoffa w r. Cztery wyróżnione przez Ansoffa modele zachowań strategicznych - wektory wzrostu, stanowią alternatywy rozwoju firmy. Są to: penetracja rynku. Koncepeja I. AnsofTa tabela I w miarę potrzeby może być rozwijana i uszczegóławiana. Tabela I. Macierz produkt- rynek Produkty dotychczasowe Rynki nowe Dotycht ztl!

Przeglądów: Transkrypt 1!

Ansoff, Corporate Slralegy, New Yorks Wiele firm budowało swoją pozycję strategiczną koncentmjąc się na rozwijaniu i doskonaleniu jednej dziedziny działalności, poprzez co ściśle specjalizowały się w swojej działalno ś ci. Inne rozwijały się według modelu dywersyfikacji, angażując się w nowe dziedziny działalności, nie powiązane z dotychczasową, które pozwalały na zdobywanie nowych umiejętności i łączenie ich z uprzednio zdobytymi.

Koncentracja polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i skupieniu na niej całej uwagi i środków przedsiębiorstwa. Minimalne oplaty maklerskie dla opcji podstawowym jest osiągnięcie w tej dziedzinie przewagi konkurencyjnej dzięki nabyciu szczególnych umiejętności.

Opcje binarne sa wzbogacone Najlepsza opcja handlu robota

Zazwyczaj związanajest ze strategią kosztową bądź strategią dyferencjacji', Podstawą strategii kosztowej jest możliwo ś ć korzystania z efektu doświadczenia i poprawa pozycji przedsiębiorstwa w dziedzinie kosztów całkowitych.

W konsekwencji daje to przedsiębiors twu możliwość osiągania zysków wyższych niż przeciętne, nawet wówczas, gdy pozostali konkurenci utracą swoje I M. Osiągnięcie pozycji niskich kosztów nic przychodz i jednak łatwo, wymaga inwestowania w urządzenia produkcyjnej na szeroką skalę, dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, śc islą kontrolą kosztów be z po ś rednich i ogólnych.

Nie bez znaczenia jest rów nież posiadanie względnie dużego udziału rynkowego bądż lepszej pozycji od konkurentów w takich obszarach, jak dostęp do surowców, możliwość wprowadzania innowacji w procesie technologicznym, substytucyjności kapitalu i pracy. Z kolei s tosując strategię dyfcrencjacj i przedsiębiorstwo zyskuje pewnego rodzaju unikalność, oferując klientowi nicstandardowy produkt, którego odmicl1ność jest wyraźnic postrzegana na rynku, Sposoby różnicowania mogą być różne, np.

Przy czym nic nale ży zapominać, że nic bez znaczenia również i w tym przypadku jest wysokość kosztów, nic s tanowią one jednak podstawowego celu.

Firmy stos ujące strategię zróżnicowania, by móc w pełni wykorzystać efekt doświadc z enia, powinny opierać si, na kosztach specyficznych np. W przypadku wyboru strategii koncentracji droga do sukcesu zawsze prowadzi przez os iągni~cie pewnego poziomu specjalizacji, która może przybierać różnego rodzaju formy. Są one uzależnione z jednej strony od konkurencyjnośc i przcdsi~biorstwa, z drugiej od stopnia dojrzałości dziedziny, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo.

Chiny ze skarbami alternatywna alternatywa wojna handlowa Transakcje binarne aktywow finansowych

Nic wszystkie fazy cyklu życ ia dziedziny sprzyjają pr zyjęci u tego typu strategii. W f11zach dojrzało śc i i schyłku pozycje rynkowe są zazwyczaaj utrwalone, a przcdsi,biorstwo ma do wyboru bądź tzw. Z kolei w nowych i bądących w fa zie wzrostu sektorach sza nsę na sukces gwarantuje szybszy od konkurentów przebieg procesów rozwoju i skupienie wysiłków na doskonaleniu posiadanych umiejętno ści w określonej dziedzinie, dzięki czemu umacnia się pozycja rynkowa oraz minimalizuj ą slabe strony.

Firmy te zawdzięczają sukces specjalizacji w okrcślonej dziedzinie specjalizacja ekstensywna '. Strategię koncentracji może stosować z powodzeniem ta finna, która posiada doświadc ze nie i wystarczające ś rodki. Z kolei stosowana przez przedsi~biorstwo będące w nie najlepszej kondycji finansowej i posiadające słabą pozycję konkurencyjną mo że stanowić dla niego zagrożenie.

Pewnym wyjściem z tej sytuacji jest próba znalezienia specyficznej niszy rynkowej, w której mo-!

Wyszukiwarka i logowanie

Za r::ąd Stosowanie strategii niszy wymaga jednak znalezienia odpowiedniego segmentu rynku, dla którego wyrób! W wielu przypadkach stosowania strategii niszy powa żniejszy wzrost staje się ni emoż liwy i w zasadzie niewiele można u czy ni ć w celu rozszerzenia d z iałalno śc i. Niszę mo ż na rów nie ż osiągnąć dzięki wykorzystaniu specjalistycznych umi eję tn ośc i bąd ż specjalistycznego rynku.

Ta pierwsza jest tworzona wokól wyrobu lub usługi. Warunkiem podstawowym jest, by specjalistycznc umiejętn ośc i, którc wykorzystuje!

O co chodzi w zarządzaniu strategicznym - Poradnik - adwert.pl

W drugim przypadku nisza tworzona jest wokól wyspecjalizowanego segmentu rynku. Przyjęcie tej strategii wymaga systematycznej analizy nowych tendencj i zachodzących w obręb ie danego rynku lub przcmys łu, wprowadzania innowacji, które dotyczyć m ogą nawet niewielkich zmian w produktach uslugach.

Zagroż eniem związanym ze stosowaniem omaw ianych strategij ni sz jest m ożliwość przekształcenia się rynku specjali stycznego w rynek masowy. Koncentracja przybiera wi~c r óż ne formy, które uzależnione są od fazy dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyj nej przed s i ęb iorstwa.

Pewncgo rodzaju odej śc iem od strategii nastawionych na kon ce ntrację jest integracja pionowa wertykalnapolegająca na rozwinięciu produkcji komponentów ni ezbędn yc h do wytwarzania produktu fin alnego, co oznacza w praktyce rezygnację z wyspecjalizowanej kooperacji.

Polega więc na wchłonięciu do procesów produkcji wyrobów z sąsiednich faz.

Transakcje opcji akcji HK Pomysly na opcje binarne

Jej podstawową za letą jest zmniejszenie ryzyka dział a nia przez ograniczanie stopnia uzależnienia przeds iębiorstwa od dostawców lub odbiorców. Jednocześnie jednak wzrost procesów integracj i przyczynia się do zmniejszenia elastyczności działani a, utrudnia dostosowanie się przedsiębiorstwa do z mien iającyc h s i ę warunków otoczenia.

Stąd też daleko posuni ę ta integracja pionowa jest skuteczna przede wszystkim w przypadku! W zw ią zk u z faktem, i ż dywersytikacja pionowana m oże obejmować rozszerzenie d ziałalnośc i podstawowej w dwóch kierunkach - dystrybucji wła s ny c h produktów lub usług i zaopatrzenia w pewne produkty czy uslugi nie zbędne w procesie produkcji rozróżniamy: 4 Strategie l1i~z ekologicznych, wynikające 7.

Drtickcr, Przt' dsiębiorc::o. Praktyka i zasad. PWE, Warszawa s 5 Rozwój przedsięhiofstwa a strategie dywenyfikmji ~ integracjg pionową wprzód ~ producent wyrobów wchłania sieć ich dystrybucji, wchodzi w kanały marketingowe i dzi~ki temu jest bliżcj ostateczncgo odbiorcy.

StratcgiG tę stosują np.

Zarządzanie strategiczne - część 07 / 10: Analizy strategiczne

Istota I rodzale dywersyflkacll PojGcie dywcrsytikacji związane jest z poszerzaniem i różnicowaniem obszarów działalności przedsiębiorstwa. Jednym z prekursorów badail w dziedzinie strategii rozwoju firmy jest H. Ansofl: według którego strategia dywcrsyfikaeji oznacza rozwój fiony przez wprowadzanie nowych wyrobów, odmiennych od dotychczasowych, oraz sprzcdaż ich na nowych rynkach'. K, Andrcws uważa, że dywersyfikacja jest procesem rozszerzania zakresu działalności przedsiębiorstwa.

Wybór strategii jest zdeterminowany przez następujące elementy: ~ możliwości stwarzane przez otoczenie, ~ zasoby firmy, ~ kompetencje zarządu, ~ otoczenie, w którym funkcjonuje organizacja, ~ potrzeby społcezeóstwa". O dywcrsyfikacji mówimy wówczas, gdy dane organizacje stanowią grupę przedsiębiorstw prowadzących działalność na różnych rynkach i wytwarzających różne produkty bądź też stara się w taką grupę przekształcić'.

Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji - PDF Darmowe pobieranie

Motywacją znajdującą się u podstaw przyjęcia tej strategii jest najczęściej pragnienie przekroczenia ograniczeil narzucanych przez aktualnie zajmowany rynek oraz chęć ograniczenia ryzyka działalności. Według B. Mintzbcrg, J. Wawrzyniak, Mi~dzynarodowa konferencja naukowa nt. Według Z. Pierścionka dywersyfikacja oznacza wprowadzanie nowych, dotychczas nic wytwarzanych produktów luh Strategia dywersyfikacji w zarzadzaniu strategicznym inne potrzeby niż wyroby obecne, lub wprowadzenie odmiennych technologii przy tym samym produkcie lub usłudzc"'.

Podobną detinicj, dywersyfikacji Strategia dywersyfikacji w zarzadzaniu strategicznym A. Chandler, który rozumie ją jako poszukiwanie przez przedsiębiorstwo nowych rynków dla nowych rodzajów działalności. Jak wykazały badania empiryczne, proces dywersyfikowania działalności przedsiębiorstw rozpowszechniony został od r.

bezplatny bitcoin bitcoin. Wyjasniono wybory binarne

W latach Znaczenie procesu dywersyfikacji omawia A. Chandler w pracy opuhlikowanej w r. Praca ta stanowi studium empiryczne strategii rozwoju oraz struktur zarządzania firm amerykańskich. Chandler przedstawia model rozwoju przedsi,biorstwa zgodnie z historycznymi etapami rozwoju gospodarczego. Model ten składa się z czterech etapów: - strategia ekspansji ilościowej - polega na wzroście produkcji standardowych dóbr konsumpcyjnych, koncentracji na zagadnieniach produkcyjnych oraz organizacji pracy w celu zmniejszenia kosztów produkcji, - strategia ekspansji geograficznej - polega na poszukiwaniu nowych w sensie geograficznym rynków zbytu, droga rozwoju poprzez ekspansję geograficzną prowadzi do powstania przedsiębiorstw krajowych i Bot Crypto Trading., - strategia integracji wertykalnej czyli pionowej w przód w kierunku rynku, jak i w tył skierowanej do źródeł zaopatrzenia, - dywersyfikacja polega na podejmowaniu przez przedsiębiorstwa nowych rodzajów działalności na nowych rynkach w celu z jednej strony dostosowania si, do większych wymagań nabywców i ochroną przed wzmożoną konkurencją z drugiej.

Dywersyfikacja stwarza zabezpieczenie przed wahaniami popytu, na które były narażone przedsiębiorstwa wyspecjalizowane. Dywersyfikacja pociąga za sobą zmiany w strukturze organizacji i zarządzania". Przyczyny wyboru drogi rozwoju przedsiębiorstwa poprzez dywersyfikację wynikają najczęściej: - z określonej przez kadrę kierowniczą polityki strategicznej firmy, - z korzystnego kształtowania się czynników otoczenia, Ij Strategor, op.

Course Description

Do tych czynników możn a za lic zyć " : - zdo lno ść osiągania efektu synergicznego w różnych obszarach d zia łal- 1l0SC 1, - zdobywanie nowych rynków, - ana li za finansowa nowych projektów, - doskonalenie systemu za rządzania, - wzrost poten cjału menedżerskiego, - kształtowanie wewnę tr z nej kułtur y organi zacyjnej.

Zmiany ce lów oraz kryteriów oceny efektywności funkcjonowania zdywersyfikowanych pr zedsiębio rstw przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Przyczyny i cele dywersyfikacj i Cele i kryteria oceny Lata Lata Źród ł o : Pelka B. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw"nr 3, s.

Korzyści, które daje dywersyfikacja, zależą w dużym stopniu od wyboru jej rodzaju. Przedsięw z i ęc i a dywcrsyfikacyjnc można podzielić na wewnętrzne, polegające na kreowaniu nowych wyrobów, wykorzystujących nowe techniki i technologie, oraz zew n ętrzne, umożliw iające ró ż nicowanie Strategia dywersyfikacji w zarzadzaniu strategicznym poprzez połączenie z innym prze d s iębiors twem.

Menu główne

Za skuteczniejszy i pewniejszy sposób rozwoju pr zeds iębior s twa uwa ża się dywersyfikację wewnętrzna. Pełka, Strategie restrllktlllyzacji organizacyjno-ekonomicznej polskiego przemysłu, "Ekonom ika i Organizacja Przeds ięb io rstw"nr 3, s. Każda z tych firm różnicowała swoje produkty wykorzystując własne zasoby.

Urozmaicając swe produkty firmy jednocześnie pozostawały w swej tradycyjnej specjałności.